Синдром менеджера – новое понятие. Люди страдающие от этого расстройства говорят: «Нет времени тренировать или развивать своих сотрудников, у меня слишком много работы.» Многие руководители предприятий слышат это часто.
Страдающие от синдрома менеджера – лидеры, специалисты в таких специализированных отраслях, как фармацевтика, высокотехнологичные, специализированные предприятия, финансы, продажи, ИТ имеют высокоценный предметный опыт.
Обычно они не только менеджеры, а производители, которые вносят свой вклад в работу отдельных лиц, управляют командами.
Некоторые примеры:
- Провайдер продаж, который напрямую управляет ключевыми показателями, помогает команде со сложными сделками;
- ИТ-менеджер, который лично управляет важными системами компании;
- Лидер профессиональных услуг, у которого есть целевые целевые показатели и 10 прямых отчетов.
От них можно услышать жалобы: «Если бы у меня не было так много собственной работы, я бы дал более высокую производительность / рассмотрел конфликт между членами команды / держал людей более подотчетными»
Симптомы
Синдром менеджера очень распространен. Руководители, страдающие этим расстройством:
- Проводят большую часть своего времени устраняя мелкие ошибки, выполняют рутинные действия;
- Используют механизм принятия решений только для себя;
- Избегают ответственности перед людьми;
- Пренебрегают развитием сотрудников своих команд;
- Не имеют широкого стратегического взгляда на организацию.
Закономерности, способы терапии
Почему они продолжают делать, а не управлять? Речь идет о мышлении. Эти лидеры считают себя предпринимателями, а не менеджерами. На самом деле они не думают о том, что управление людьми занимает центральное место их обязанностей.
Кроме того, им очень неудобно вести переговоры о производительности, развитии со своими сотрудниками. Они избегают эмоционального аспекта этих разговоров и просто не обладают навыками, необходимыми для их эффективного использования.
Вместо этого они:
- Все делают сами (Gravitate to Doing).
Чтобы управлять краткосрочными результатами и экономить время, вмешиваются и лично выполняют задачи. Это увековечивает пробелы навыков, формирует привычку полагаться на лидера. В результате человек с синдромом менеджера должен выполнять рутинные задачи снова и снова.
Как лидеры, так и их команды привыкают к неэффективному поведению. Руководитель, делая большую часть общей работы, чувствует себя мега важным. Этим он оправдывает отсутствие времени на развитие кого-либо. Не видит, как собственное поведение создает и усиливает порочный круг.
- Придерживаются того, что знают лучше всего.
Страдающие синдромом менеджера потратили всю свою карьеру на вознаграждение за личные знания. Специальные навыки, умения компетенции с помощью которых они получили работу – очень важная часть их личности. Постоянно быть героем со специализированной работой формирует завышенную самооценку, от этого сложно уйти.
Потеря производительности
Одна большая вещь, которая усугубляет этот шаблон – руководство организации. Люди с синдромом менеджера, погрязшие в режиме «делать», редко оцениваются как «готовые сейчас» для продвижения по службе. Они также не развивают у сотрудников своей команды таланты.
Без сильных лидерских способностей у тех, кто играет специализированные роли, компании задерживаются. Тратят много времени и сил на продвижения по службе или чрезмерно полагаются на внешний персонал, что дает собственный набор рисков.
С течением времени производительность группы руководителя с расстройством значительно отстает. Способность команды ограничивается пропускной способностью менеджера.
Неизбежно участие и мотивация сотрудников. Члены команды не видят, что их навыки, мнения, компетенции, суждения ценятся, становятся тревожными, живут в дистрессе. Они не получают положительного подкрепления, мотивирующих отзывов, развития, роста, которого хотят. Привыкают делать только то, что им задают или увольняются.
Три антидота от синдрома менеджера
По серьезными негативными последствиями для здоровья организации, легко видеть, что необходимо сдвинуть баланс, чтобы изменить ситуацию. Но как?
- Старшие лидеры должны создать альтернативный набор моделей поведения и тренеров, подготавливающих менеджеров, для изменения их моделей. Это невероятно мощный подход – особенно, если это часть игры всей компании по изменению корпоративной культуры. Хитрость заключается в том, что многие старшие руководители не имеют необходимой коучинговой способности, поэтому часто необходима подготовка на этом уровне.
- Компании могут предоставлять программы развития для прямого обращения к этим видам поведения. Но, чтобы эффективно лечить синдром, типичная депривация или обучение управлению временем не сократят ее. Требуется более сильная медицина: вмешательства, которые помогут менеджерам противостоять негативным последствиям своего поведения. Создадут сдвиг в мышлении.
- Необходимо изменить способ выбора и вознаграждения. Время, когда лучший продавец или лучший инженер автоматически становятся следующим менеджером, должно закончиться. Надо учитывать способность, желание руководить другими, а также техническую компетентность.
Синдром управления спагетти
Многие компании работают, собрав кучу людей, продвигая их менеджерами, а затем бросая их на стену, как спагетти, чтобы посмотреть, кто прилип. К сожалению, многие из тех, кто не «прилипает», являются хорошими специалистами, но их увольняют. Этот подход отнимает у компании огромные суммы денег в обороте, потерю производительности.
Этот факт подтвержден опросом, который показал, что в 46% случаев основная причина отказа людей от их работодателя связана с руководителем первой линии. Мрачная статистика, когда знаете, насколько сложно и дорого найти, обучить хороших сотрудников.
Слово «менеджер», не обязательно означает должность. Это «роль» управления людьми.
Работа менеджера непростая. Требования сложны. Многие руководители выполняют задания двух или более человек. От них ожидают большего, с некоторыми трудно работать.
Разумеется, что предприятия, которые хорошо подбирают и развивают своих менеджеров, обладают более высокой производительностью, низкую текучесть кадров. Однако чаще всего работодатель виноват в том, что не дает работникам инструменты, обучение, поддержку для успеха.
Плохой –хороший начальник
Просто потому, что человек показывает потенциал или имеет степень, не значит, что будет хорошим в управлении другими. Многие являются квалифицированными специалистами, но, к сожалению, невежественны в искусстве и науке управления людьми.
Некоторые компании практикуют то, что я называю «управление спагетти». Они выбирают группу людей, продвигают их менеджерам, затем бросают их на стену, как спагетти, и видят, их никчемность. Неудача – не вина отдельного менеджера, а ошибка работодателя.
Без обучения и поддержки большинство новичков потерпят неудачу. Это одна из основных причин, по которым люди бегут, как от чумы, от возможности стать руководителями.
Конечно, некоторые люди с синдромом менеджера – тираны, и никакая тренировка не поменяет их. Однако, хорошие компании признают свои ошибки и обеспечивают дополнительное обучение, или занимают неудачного коллегу работой в другом месте.
Хорошие предприятия учитывают навыки как важную часть системы управления эффективностью. Например, Synovus Financial была включена в «Топ-100 лучших мест для работы» несколько лет.
У них есть заповедь, которая гласит: «Самая важная роль менеджера – служить, расти и вдохновлять себя, команду – всех, без исключения». Лозунг оказал положительное влияние на итоговый результат. Мало того, что текучесть кадров снизилась, выросла рыночная капитализация с 2,2 млрд. до 8 млрд. Долл. США за четыре года.
Хорошие лидеры показывают, что заботятся
Я пошел в армию после колледжа, чтобы узнать, как быть хорошим лидером. Мой первый босс был великим наставником и учителем. Он был опытным ветераном и бывшим спецназом во Вьетнаме. Он был тем человеком, который всегда ставил потребности других людей перед своими интересами.
Будучи самым молодым членом батальона, пришлось служить в Новый год. Работал весь день, всю ночь не спал. Наконец, наступило утро, и я не мог дождаться, чтобы вернуться домой. Телефон зазвонил; это был Джо, мой босс. Он хотел узнать, были ли у меня планы на обед. Его жена что-то приготовила, и он хотел передать это мне. Сегодня я не помню, что это было, но это была еда, которую я никогда не забуду.
Этот маленький акт доброты закричал в моем сознании, что такое лидерство – забота о тех, кого вы возглавляете. Он научил меня быть лидером больше, чем все степени и дипломы, висящие на стене.
Советы
Вот несколько советов, которые следует учитывать для борьбы с синдромом менеджера:
- Установите ключевые компетенции, которыми должны обладать руководители и демонстрировать их.
- Предложите руководителям компаний поделиться своими ожиданиями с сотрудниками.
- Рассмотрите возможность использования теста 360-градусов для оценки высшего руководства.
- Держите менеджеров подотчетными и ответственными.
- Обеспечьте вознаграждение и признание.
- Предоставьте поддержку и инструменты, которые помогут всем хорошо выполнять работу.
- Проведите интервью после увольнения, чтобы обнаружить настоящую причину ухода.
- Заполните индивидуальный профиль развития для каждого члена команды.
- Проводите опрос удовлетворенности сотрудников не реже одного раза в год.
По Грег Смит
